Finance Transformation: Strategien, Konzepte und Instrumente by Frank Keuper, Fritz (Eds.) Neumann, Fritz Neumann

By Frank Keuper, Fritz (Eds.) Neumann, Fritz Neumann

Finance Transformation umschreibt mehr als nur eine Mode-Erscheinung, es ist ein Parad- menwechsel der Unternehmenssteuerung – unabhängig von der Eigentümerstruktur. Deme- sprechend ist Finance Transformation auch ein Ansatz, der sowohl Unternehmen der öffent- chen Hand als auch Privatunternehmen betrifft. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen im Besitz der Kapitalmärkte, von Beteiligungsgesellschaften oder von privaten Personen und ob das betrachtete Unternehmen groß oder klein, nationwide oder overseas aufgestellt ist, so ist der Gedanke der Finance Transformation ein generischer Ansatz zur effektiven und effizi- ten Unternehmenssteuerung. Der Grund liegt in der paintings des Wirtschaftens. Grundsätzlich kapitalistisch ausgerichtete Wi- schaftssysteme haben sich als überragend im Schaffen mikro- wie makro-ökonomischen Wohlstands erwiesen. Sie führen regelmäßig zu Verzerrungen, haben aber Kräfte der umf- senden Selbstheilung. All dies basiert auf einem Gerüst von akzeptierten Werten und veri- zierten Daten. Bei steigendem Wettbewerbsdruck wird die Marge für Fehler seitens der - ternehmen immer kleiner. Dies trifft die Dimensionen Inhalt sowie Zeit. Damit wird eine - derne Finanzfunktion zu einem umfassenden Wettbewerbsvorteil entlang aller wesentlichen Unterstützungsleistungen im Unternehmen. Wenn die Risiken steigen, müssen die Entsch- dungen qualitativ besser werden. Hier kommt Finance Transformation eine signifikante Rolle zu.

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Dies ist dann von Vorteil, wenn die Prozesse strategisch wichtiges Know-how beinhalten, die das Unternehmen nicht in externe Hände geben will. Darüber hinaus bleiben die Transaktionskosten begrenzt, die andernfalls bei regelmäßigen vertraglichen Verhandlungen über Leistungen mit externen Dienstleistern entstehen würden. Charakterisierend ist auch die Dienstleistungsorientierung. Hier dient einerseits der externe Markt als Vorbild, da generell marktorientierte Prinzipien in die Leistungserstellung sowie -verrechnung Einzug halten.

Damit wird die Preisgestaltung zum politischen Instrument betrieblicher Motivations- und Anreizsysteme. Von der Leitung nicht erwünschtes Verhalten kann so höher bepreist werden als erwünschtes Verhalten. Kostenrechnerisch treten alle Shared Services als eine interne Organisation (einheitlicher Buchungskreis) auf. Auf diese Weise gelten sie buchhalterisch als externe Firmen und werden auch so in der Kostenrechnung erfasst. So werden frühere Eigenleistungen der dezentralen Organisationseinheiten als Fremdleistungen verbucht.

2006), S. 180 f. Vgl. CARTWRIGHT/COOPER (1995). 15 Des Weiteren ist das Ausmaß der individuellen Betroffenheit sehr groß, da nahezu alle „Besitzstände“ disponibel sind. Die Ausgestaltung der M&ATransaktionen beeinflusst erheblich, für welche Stakholder-Gruppe Wert geschaffen wird. Insofern ist angesichts der „Spielerzahl“ und des „Spieleinsatzes“ von einer regen Anteilnahme der Stakeholder auszugehen. ¾ Pauschalierungen, Gerüchte und Emotionalisierung: Für viele der genannten Stakeholder ist es angesichts der Komplexität16 von M&A-Transaktionen nicht möglich, sich ein eigenes, auch sachlich fundiertes Urteil über die Transaktion zu bilden.

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